Как рассчитать эффективность работы

Содержание

Как рассчитать KPI — примеры, формулы, таблицы, методики ключевых показателей эффективности

Как рассчитать эффективность работы

Чтобы повысить коэффициент работы сотрудников, на предприятиях вводится специальная система Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности).

Она позволяет определять текущие задачи, и при помощи различных бонусных программ стимулировать деятельность работников в этом направлении. Такой подход делает людей максимально заинтересованными в реализации поставленных целей, что повышает доходность организации.

Что такое KPI-показатели и как их рассчитать с образцами формул и примерами, плюсами и минусами внедрения – опишем по порядку.

Что это такое

Это особый способ выяснить, насколько организованность группы лиц соответствует требованиям компании. Так владельцы бизнеса могут определить результативность того или иного рабочего процесса и корректировать посредством выплаты премий. При этом данные работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим значениям всей команды.

При этом важно сделать так, чтобы разные службы организации не противоречили и не останавливали развитие, а действовали в едином направлении. С помощью активной мотивации персонала и сопоставимых показателей можно добиться улучшение в любых сферах: продажи, привлечение новых клиентов качество отгрузок и прочее.

Виды KPI

У системы Key Performance Indicators нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи:

  • затраты – сколько было потрачено ресурсов в денежном эквиваленте; функционирование – как реагирует потребитель на изменение стратегии и насколько это соотносится с поставленными целями;
  • производительность – совокупность задействованных мощностей;
  • эффективность – признак по которому определяют, как работает решение, и рассчитывают его по соотношению значений (например, отношение выручки к тратам);
  • итоги – получилось ли добиться обозначенных задач.

В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться.

Спасибо!
Спасибо, ваша заявка принята!

Нужно ли внедрять вычисления в бизнес

Конечно, ведь это отличный способ оценить работу сотрудников, подразделений и всей организации в целом. Собственник сможет не только узнать экономическое состояние своего детища, применяя метод сравнения разных периодов в динамике, но и улучшить:

  1. Заменить фиксированный оклад на зарплаты, соизмеримые фактическому труду каждого отдельного человека. Это исключит ситуации, когда один работает за троих, а другой в это время имитирует занятость.
  2. Разработать подходящие инструкции, которые позволят совершенствовать результаты: повысить сервис, продажи, кооперацию между отделами и прочее.
  3. Определить цели и миссию компании, оптимизировать трудовую деятельность контролирующих должностей.

Поэтому знать, как рассчитывается показатель KPI по формуле нужно любому бизнесу, в котором есть необходимость в проведении оценочного анализа всей сферы в целом или каких-либо ее этапов.

Так как владельцы по-разному видят темпы развития предприятия и при этом назначают несколько задач, которых желают достичь, что значительно влияет на выбор системы Key Performance Indicators.

Например, одним необходимо увеличить производительность труда сотрудников на 10%. А другие ставят в приоритет достижение роста прибыли с каждой единицы производимой продукции на 5 руб.

А третьи хотят и того и другого.

Формулы

Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по КиПиАй разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так:

Рассчитывается так:

Пояснения:

  1. Ключевые показатели – то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии.
  2. Веса – указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации.
  3. База – самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника.
  4. Норма – то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями.
  5. Цель – необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения.
  6. Факт – сколько по итогу заданного периода.
  7. Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом.

Образец

Пример методов расчета показателей KPI по формулам можно рассмотреть на примере маркетолога интернет-магазина. Для этого требуется выбрать не менее трех и не более пяти основных коэффициентов, на которые будут опираться руководители и работники:

  • 1 – как много было привлечено клиентов на страницу;
  • 2 – число покупок, совершенных одним и тем же человеком;
  • 3 – оставил ли покупатель благодарный или негативный отзыв, рекомендацию после приобретения товара на аккаунте в социальных сетях или сайте.

Далее нужно определить вес всех полученных результатов, где общая сумма будет равна единице. Максимальное значение отнести к самому важному (приоритетному) обозначению. Получается так:

  • новые люди – 0,6;
  • повторения – 0,25;
  • письменные отметки – 0,15.

Потом потребуется проанализировать данные по статистике за последние шесть месяцев по каждому показателю и составить план:

Key Performance IndicatorsИсходное значение (в среднем за 30 дней)Плановое обозначение, больше на 20%
1Прирост клиентов160всего 192 новичка
2Доля человек, повторно приобретших товар3042 раза купили снова
3Сколько лиц, воспользовавшихся услугой, оставили положительный отзыв или рекомендацию на ресурсах предприятия3547 оценок

Введем показатели, пример расчета КПЭ ниже:

Ключевые показателиВесЦельФактИндекс
KPI 10.4520220.550
20.3020180.213
30.2520300.376
1Коэффициент результативности1.137
Расчет: Вес*Факт/Цель113,7%

Так и получается, что владелец поставил задание, к которому сотрудник стремился, а фактические цифры — дают понимание того, чего действительно добился сам специалист-маркетолог. По приведенной выше таблице сразу становится понятно, что работник перевыполнил задачу, что считается отличным результатом, а потому поощряется премиальной надбавкой к основной заработной плате.

Как рассчитать формулы КиПиАй:

  1. Общая сумма вознаграждения 56000 рублей.
  2. Размер фиксированной ставки 39700 руб.
  3. То есть, премиальная часть составляет 16300 (при 100%).

В этом примере человек даже превысил по требованиям, поэтому его нужно выплатить полную зарплату и выписать премию:

  1. 16300/100*13,7=2233,1 (столько будет надбавка);
  2. Итого: 56000+2233,1=58233,1.

Но вот если индекс ключевых показателей эффективности получился в результате меньше 99 %, то сотрудник не только лишается прибавки, но и доли заработной платы пропорционально.

Как рассчитать KPI для магазина

Для того чтобы нормализовать работу в розничной продаже, было изобретено бесчисленное количество расчетов, измеряющих их деятельность. Для начала — это объем проданного товара. На втором месте — оценка приоритетов покупателей в ассортименте, далее соотношение цены. Отсюда же рассчитывается зарплата работника: за основу берутся реализованные продукты и услуги.

Отношение реальных потребителей (тех, кто воспользовался сервисом компании) к потенциальным клиентам (те, кто не решился ничего взять по любой причине) называется конверсией. Она помогает рассчитывать заинтересованность и вовлеченность менеджеров. Например, в зал зашло 300 лиц, из них 80 купили что-либо. Далее следует такой расчет: (80:300)*100 = 26,666%.

Кроме этого, рентабельность работающих в настоящее время в организации людей можно оценить по среднему чеку. Объем всей выручки за день нужно поделить на пробитые чековые ленты, цифра в углу листа.

Так можно определить лояльных клиентов, готовых прикупить что-то помимо списка, а также рассчитать, сколько потребуется человек на их обслуживание.

Остальных сократить или перевести в другое подразделение.

Количество единиц, проданных одному покупателю, характеризуют правильность выкладки товара и определяют процент влияния маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение продаж.

Легко отслеживать и регистрировать все операции поможет ПО от «Клеверенс» «Магазин 15». С его помощью можно оптимизировать и автоматизировать рабочие процессы: к примеру, проводить приемку товара по штрихкодам или инвентаризацию прямо в торговом зале.

Как рассчитать показатели KPI для склада

Для эффективной работы в соответствии с поставленными владельцами предприятий приоритетами нужно установить некоторые стандарты. Рассмотрим подходы к организации КиПиАй совокупности клиентского сервиса:

Измеряемое значениеЗаявлено к отгрузкеФактически выполненоРасхождениеKey Performance Indicators, %
ПлощадьКIK–I100–(K–I)*100/К
Количество строк в заказеLJL–J100–(L–J)*100/L
Число единиц продукцииQ1A2Q–A100–(Q–А)*100/Q
Сумма/стоимость в деньгахSCS–C100–(S–С)*100/S
Комплексный = 100% при плановых суточных и сезонных отгрузках при наличии ресурсов и технологий(K–I)*100/K+(L–J)*100/L+(Q–A)*100/Q+(S–C)*100/SДалее полученную сумму разделить на 4.

Подсчет в Excel: примеры и формулы

Вообще владельцам уже давно ничего считать и отслеживать вручную каждую цифру не надо, ведь уже созданы программы, помогающие делать расчеты почти в автоматическом режиме.

Однако для некрупного бизнеса или на первоначальном этапе внедрения может ощутимо ударить по бюджету.

Как посчитать KPI с меньшими затратами? В таком случае лучше всего сделать математические спекуляции в специализированном приложении или табличных редакторах, которые есть в любом офисе.

Все организации определяют Key Performance Indicators и вес каждого индивидуально. Статистика зависят от потребностей компании. Например:

  1. Цель – чтобы было продано продуктов на сумму 500 000 рублей каждый месяц. Тогда за основу берется план продаж. Система измерения: фактическое/плановое сложение проданного.
  2. Задача– необходимо увеличить цену отправки в период, например, месяц, на 20%. Тогда это будет средняя цена отгрузки. Способ подсчета: реальная/запланированная усредненная величина поставки.
  3. Приоритет – повысить число покупателей на 15% в назначенном регионе. В расчет берутся – количество клиентов в базе данных организации. Как посчитать: подлинное/предполагаемое увеличение потребителей продукта.

Выставление коэффициентов, или ранее называемых весов, бизнесмены выставляют самостоятельно. Например:

  • выполнение плана менее 85% – недопустимо.
  • показатель 100% – обозначается 0,40.
  • результат 120% – 0,005 за каждые 5%.
  • нет ошибок – 0,15.
  • справились без замечаний – 0,20.

Таблица KPI:

Пояснения:

  1. Оклад – это то, сколько человек получает по факту отработанных часов без входящих в это время обязанностей по консультированию и прочему. Чтобы считать было удобно, фиксированная и переменная часть в примере сделаны равными.
  2. Процент выполнения плана продаж и работ берется из уже полученных в течение дня или месяца итогов.
  3. Чтобы вывести цифру премии, берутся коэффициенты. Вот так выглядит формула в Excel индивидуально по любому сотруднику: =(50%*(ЕСЛИ(D3

Источник: https://www.cleverence.ru/articles/auto-busines/kak-rasschitat-kpi-primery-formuly-tablitsy-metodiki-klyuchevykh-pokazateley-effektivnosti/

Как можно сделать расчет эффективности управления

Как рассчитать эффективность работы

Существует множество формул, которые измеряют эффективность производства, труда, продаж, капитальных вложений, управления и т.д. Конечно же я не буду здесь приводить описание разнообразия этих формул )).

Однако любой руководитель должен принимать решение на основании полученной или прогнозируемой эффективности по прошлой и планируемой деятельности компании/подразделения.

Схема из архива Альфинур Гатауллиной

Для каждого направления деятельности существуют свои показатели экономической эффективности управляемых объектов и процессов, но так или иначе эффективность управления экономикой определяется по формуле:

Эффективность = Результат /Затраты на получение результата.

Высший уровень эффективности управления – это результаты при наименьших затратах.

Рассмотрим несколько примеров.

В первом примере рассматриваются два варианта, где проиллюстрированы яркие примеры эффективности продаж, исходя из расчета маржинальной прибыли, полученной путем продвижения интернет рекламы и прямых продаж менеджерами по продажам.Фото из открытых источников

Пример 1.

Вариант 1. Компания тратит на интернет рекламу примерно 70 500 руб.

Количество входящих лидов не достигает больше 150. Если посчитать затраты только на саму рекламу (не включая ФОТ сотрудников отдела маркетинга и т.д.), то стоимость одного холодного лида 470 руб.

Конверсия продаж по входящим лидам – 46,5% , что равно 70 проданным продуктам. Итоговая стоимость лида получается 1007 руб.

Средняя маржинальность продукта в этом случае (после вычета стоимости лидов в том числе) 493 руб.

Итого: маржинальная прибыль 34510 руб.Эффективность интернет рекламы = 34 510 / 70 500 = 0,49 или 49%
Вариант 2. Один менеджер по продажам со средней зарплатой 35 000 с конверсией 10% от количества исходящих звонков закрывает продажи в количестве 50 продуктов. Однако в данном случае средняя маржинальность продукта составляет 800 руб.

Итого: маржинальная прибыль 40 000 руб.Эффективность прямых продаж = 40 000/ 35 000 = 1,14 или 114%

Из приведенных примеров видно, что эффективность прямых продаж выше более чем в два раза, так как с меньшими затратами был достигнут больший результат.

Данные расчеты сделаны на условных цифрах, чтобы проиллюстрировать разницу между эффективностью разных бизнес-процессов. Из этих примеров не нужно для себя делать обязательный вывод, что интернет реклама в целом не эффективна.

Во втором примере приведены два расчета эффективности внедрения корпоративной системы с использованием тестового варианта и без него.Фото из открытых источников

Пример 2

Данный пример сложнее, так как в расчетах нет маржинальной прибыли.

Перед ТОП менеджером стоит задача по внедрению корпоративной автоматизированной системы, в которой не менее 25 руководителей разных уровней и подразделений должны будут формулировать задачи любой сложности, назначать ответственных, сроки, организовывать обсуждение, контролировать корректность и сроки выполнения этих задач.Есть два варианта внедрения такой системы.

Вариант 1. В приказном порядке заставить 25 руководителей среднего звена изучить корпоративную систему самостоятельно, задав небольшое количество вопросов руководителю подразделения ИТ, так как у него есть другие приоритетные задачи. Воспользоваться возможностью и обратиться к ответственному ТОП менеджеру так же с вопросами об использовании данной системы.

Конечно, есть вариант, когда руководитель ИТ проведет обучение по функционалу системы, но этого будет недостаточно, так как это обучение не будет давать ориентиры по группировке задач, их иерархии, использованию чек-листов и т.д.

Примерные расчеты эффективности внедрения по данному сценарию.

Исходные данные следующие:

25 руководителей с минимальной зарплатой в 70 000 на каждого или
1 750 000 руб. на всех. 1 ТОП менеджер с минимальной зарплатой 150 000 руб.

При самостоятельном изучении системы у каждого руководителя в день будет уходить не менее 1,5 часа в течение 20 рабочих дней. Итого: общее количество часов на каждого = 30.

Соответственно, при норме времени в месяц 160 часов, расходы на самостоятельное изучение всех руководителей 328 тыс. руб.

Каждый руководитель, как минимум, три раза обратится с вопросом к ответственному ТОП менеджеру, который вынужден будет потратить на каждого из них по 2 часа. Итого: 50 часов рабочего времени ТОПа. Стоимость времени, потраченное ТОП менеджером на консультирование, – 47 тыс. руб.

Итого: расходы на изучение системы 375 тыс.руб.

Дополнительное время понадобится для того, чтобы договориться о правилах использования системы разных подразделений и их взаимодействия. На разработку и закрепление этих договоренностей возьмем еще 15 часов всех руководителей (164 тыс. руб.) и 10 часов ТОП менеджера. (9 тыс. руб.).

Всего на внедрение корпоративной системы примерно 548 тыс. руб.

И далеко не факт, что после завершения этапа внедрения у всех руководителей будет единая картина в голове по правилам использования этой системы. А также половина рабочего времени ТОП менеджера в течение месяца будет посвящена только внедрению данной системы, соответственно большая часть оперативных задач будет откладываться.

Вариант 2. Теперь рассмотрим вариант, когда внедрение корпоративной системы сначала делается в тестовом режиме, затем масштабируется.

Для расчета эффективности возьмем следующие исходные данные.

В тестировании процесса внедрения системы участвуют 5 руководителей разных подразделений и ТОП менеджер.

При самостоятельном изучении системы у каждого руководителя в день будет уходить не менее 1,5 часа в течение 20 рабочих дней. Итого: общее количество часов на каждого 30.

Соответственно, при норме времени в месяц 160 часов, расходы на самостоятельное изучение 5 – ти руководителей – 66 тыс. руб.

Каждый руководитель, как минимум, три раза обратится с вопросом к ответственному ТОП менеджеру, который потратит на каждого из них по 2 часа. Итого 10 часов рабочего времени ТОПа. Стоимость времени, потраченное ТОП менеджером на консультирование, 9 тыс. руб.

Время на формирование договоренностей и правил использования системы у руководителей 5 часов (2 тыс. руб.), ТОП менеджера 1 час. (1 тыс. руб.).

Разработка инструкции системным администратором на основании полученной информации от команды тестирующих – 6 час (1,5 тыс. руб.)

Ознакомление с инструкцией оставшихся руководителей – 1 час на каждого, общее- 20 часов (9 тыс. руб.)

Время руководителей, участвующих в тестировании на консультацию по вопросам от оставшихся руководителей по инструкции и использованию системы, – 10 часов (4 тыс. руб.)

Фото из открытых источников

Итого сумма расходов на внедрение путем тестирования: 66+9+2+1+1,5+9+4=92,5 тыс. руб.

Результат первого и второго варианта один и тот же: 25 обученных руководителей по использованию корпоративной системы.Эффективность первого варианта 25/548 = 0,04Эффективность второго варианта 25/92,5=0,27Эффективность второго варианта однозначно выше.Что в первом примере, что во втором – эффективность отличается в разы.

В своей практике я очень часто встречалась с решениями, которые принимались в силу сформированной привычки или отсутствия желания ждать. К сожалению, зачастую решения, принятые на скорую руку по внедрению новых бизнес-процессов, автоматизации сбора данных и т.д…

не приносят желаемого результата, несмотря на достаточное выделение денежных средств и, чаще всего, к этим вопросам возвращаются вновь и вновь.

Компетенцию по измерению эффективности руководители в себе должны развивать постоянно, так как рынок не стоит на месте и взаимосвязь показателей должна корректироваться исходя из потребностей рынка и направлений деятельности компании.

По вопросам построения системы эффективного менеджмента запись на онлайн консультациюЗДЕСЬ

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Было полезно? Ставьте лайк

Источник: https://zen.yandex.ru/media/alfinur_nastavnik/kak-mojno-sdelat-raschet-effektivnosti-upravleniia-5f453461e73fae6c39c221c8

Способы оценки эффективности работника

Как рассчитать эффективность работы

Многие менеджеры сталкиваются с одной очень занимательной проблемой в IT-сфере. И имя этой проблеме — оценка эффективности работника. Еще пол столетия назад такая задача не вызывала приступов мигрени и паники у руководителей или экономистов, потому что все было просто.

Работник закрутил 50 гаек — плохо, закрутил 150 гаек — великолепно! Но пришла революция информационных технологий, и оценка эффективности стала краеугольным камнем.

Давайте разберемся, что к чему.

Допустим, у нас есть абстрактный IT-работник, очень сильно смахивающий на программиста, который будет создавать не менее абстрактный продукт в некой компании таких же абстрактных работников. Первое, что сделал бы оценщик середины 19 века, это вывел вполне четкие показатели труда.

И были бы это время и количество кода. Чем больше кода создает работник, при минимальных временных затратах, тем более эффективный работник. Все это хорошо, но это не работает.

А не работает это потому, что сложность задач разная. Одну задачу можно решать две недели, вторую 15 минут. Ага, значит нам надо изменять формулу оценки. Давайте возьмем некий коэффициент сложности задачи будем умножать на него количество кода.

Чем больше сложного кода за меньший промежуток времени делает работник, тем он эффективнее. Формулировка отличная, только за более длительный промежуток времени работник может выполнять две легкие задачи, две тяжелые, одну средней сложности.

Это серьезно понижает его эффективность, судя по формулировке.

Как бы мы не пытались ходить вокруг да около, толк от этих рассчетов будет нулевым. Проблема кроется в показателях. Если время еще можно использовать, то количество кода — нет. Это вообще не показатель эффективности. Многие компании, на заре развития IT-отрасли, пытались платить за количество строк, которые написал программист. Кто-то смекнул, что писать можно работающую лабуду с ужасным количеством лишнего кода. Деньги за количество символов платят, а не за качество или эффективность кода.

Новый взгляд на вещи

Лично для меня показатели эффективности работника совершенно другие. Некоторые из них носят субъективный характер, и я это не отрицаю.

Меньше ошибок — более эффективный работник

Чем меньше ошибок допускает работник в работе, тем более качественный его труд. Качество кода легко превращается в удовольствие пользователей, которые могут выбрать ваш продукт именно за этот показатель. Второй плюс качественного кода заключается в минимизации затрат на поддержку, тестирование и прочее.

Да, человек не идеален, но если он не протестировал самостоятельно результаты своего труда, а уже отрапортовал о завершении работы, то его лень приведет к целой цепочке неэффективных телодвижений в компании.

За ошибки работников компания платит из собственного кармана, а это потом отражается на благосостоянии самих же работников.

Тем более эффективный работник, чем больше он распространяет полезную информацию в коллективе

В команде разработчиков всегда должен происходить информационный обмен.

Работники должны делиться между собой полезной информацией об удобных конструкциях кода или приемах, об удачной реализации какого-то функционала, о новых технологиях, о результатах своих исследований, о проблемах и их решениях… Если человек не генерирует информацию, он перестает быть эффективным работником, так как его знания не помогают другим. Это не касается новичков в команде, но даже новички могут создавать положительный информационный фон.

Генераторы идей много раз эффективнее потребителей идей

Работники, которые могут самостоятельно генерировать идеи, на мой взгляд, самые ценные работники. Им не нужно писать детальных ТЗ, не нужно скрупулезно пояснять отличие одного подхода от другого, и почему стоит выбирать другой путь, а не тот, который они где-то прочитали.

Эти работники придумают 10 способов решения нетривиальных задач, и найдут 10 причин, почему каждый из них не будет работать. Они тащат за собой весь коллектив и не боятся трудностей.

Потому что им интересно изобретать велосипеды, и ни в коем случае нельзя отбирать у них эту возможность.

Чем более абстрактное мышление, тем эффективнее работник

Чем более простыми абстракциями оперирует человек, тем проще задачи он может решать. Умение управлять сложными абстракциями приводит к потрясающему эффекту.

Для такого человека перестает быть важным язык программирования, инструменты, подходы, алгоритмы. Любая, даже сложнейшая система, для него не будет представлять никакой сложности, потому что он умеет смотреть в корень, а не на ботву.

Обычно, такие люди становятся архитекторами ПО, разрабатывают спецификации, занимаются аналитикой.

Эффективность работника прямо пропорциональна его самомотивации

Бывают два типа работников: «уставшие» и «агрессивные». «Уставшие» работники стремятся как можно меньше делать и как можно больше получать денег. Им не интересно ни развиваться, ни изучать что-то новое.

Усталость их не от того, что на них взвалили много работы, или они неэффективно распределяли свое время, и приходилось перерабатывать. Их усталость от потери интереса или мотивации в работе.

«Агрессивные» наоборот, стараются как можно бытсрее пройти путь обучения, развития, становления, чтобы получить доступ к еще большему количеству ресурсов, чтобы развиваться, развиваться, развиваться.

Они жадно впитывают знания, учатся, пробуют, делают ошибки, и над ними не нужно выстраивать пирамиду менеджеров, чтобы подстегивать к работе. «Уставшие» стараются найти работу в больших компаниях, где эффект от их работы не виден вообще. «Агрессивные» находят себя в стартапах, маленьких компаниях, потому что там проще получать все, что им требуется.

Чем быстрее работники выполняют доработку кода, тем они эффективнее

Потому что они как минимум предусмотрели масштабируемость кода, реализовали на качественном уровне сам код, используя понятные конструкции и названия переменных, могут быстро читать «чужой» код, создали предсказуемую и понятную архитектуру, в которой легко делать отладку.

Столь простая характеристика может рассказать о коде гораздо больше, чем количество строк в единицу времени. Это не все методы оценки, но именно эти я использую для отбора персонала и для оценки эффективности работы компании. Надеюсь, что и вам пригодится.

UPD:Перенес статью в более подходящий раздел. Спасибо andreycha

  • эффективность работы
  • стартапы
  • оценка
  • показатели
  • информационные технологии

Хабы:

Источник: https://habr.com/ru/post/101906/

Оценка эффективности персонала. Расчет и критерии оценки эффективности работника

Как рассчитать эффективность работы

Очень важным вопросом при оценке работы персонала является вопрос об эффективности работы сотрудника. В данной статье мы попытаемся дать определение этому термину, а также предлагаем реальные методы расчета эффективности персонала.

Для чего нужна оценка эффективности персонала?

Оценка эффективности персонала необходимо в первую очередь руководителю компании, чтобы: 

  1. Определить какими навыками и знаниями обладает сотрудник.
  2. Определить соответствует сотрудник занимаемой должности.
  3. Соответствует ли сотрудник общим требованиям компании
  4. Правильно определить заработную плату сотруднику.
  5. Правильно распределять поставленные задачи.
  6. Понять возможности и ожидания от сотрудника.
  7. Выработать систему обучения сотрудника. 

В общем, все это формирует стратегическое видение развития компании на ближайшие годы.

Давайте для начала определим что такое Эффективность.
Эффективность – это соотношение между полученным результатом и затраченными ресурсами.

Эффективность = Полученный результат / Затраченные ресурсы

Тогда что такое эффективность персонала? Исходя из данного выше определения нам необходимо чётко обозначить три вещи:

  1. Что является полученным результатом и как его измерить?
  2. Что является затраченными ресурсами и как их посчитать?
  3. Какой вид соотношения было бы правильно использовать для определения эффективности персонала?

Попытаемся ответить на эти вопросы по порядку:

1. Что является полученным результатом и как его измерить?

В разработке сайтов, очевидно, конечным результатом является набор необходимых для работы сайта программных файлов и настроек на сервере, предоставляющем хостинг.

Однако, такой вид полученного результата сложно оценить численно. Можно, конечно, измерить все текстовые исходники в символах, а графику и двоичные файлы в байтах.

Но такая оценка мало что скажет о потребительских свойствах сайта и, поэтому, нам не подходит. 

С другой стороны, мы можем оценить стоимость разработки путем его продажи. Тут тоже возникают неоднозначности. В случае, если данный продукт пользуется массовым спросом, такую оценку можно считать достаточно объективной. 

В случае если сайт делается для конкретного заказчика и является штучным товаром, то оценка путём продажи определяется в основном уровнем доверия между заказчиком и разработчиком, а не рыночной конъюнктурой.

Однако, целью данной статьи является рассмотрение вопроса с коммерческой точки зрения с целью повышения качества управления бизнесом. В этой связи, не смотря на выявленные недостатки, остановимся именно на денежной оценке продукта путем его продажи.

Таким образом, определим полученный результат как сумму, полученную с покупателя.

2. Что является затраченными ресурсами и как их посчитать?

Исходя из указанных выше обстоятельств, под затраченными ресурсами можно понимать как человеко-часы, так и все выплаты персоналу. Кроме того, необходимо учесть сопутствующие затраты. Например, на содержание офиса, связь с заказчиком, налоги и прочее.

Не углубляясь в рассуждения остановимся на том, что затратами на персонал назовём все выплаты, которые были прямо или косвенно произведены в пользу этого персонала плюс расходы на содержание рабочих мест и самого персонала.

То есть, если конкретный сотрудник за выполнение проекта в виде зарплаты и премии получил 300 условных единиц, то это только прямая выплата. При этом ещё 100 условных единиц, ушло в налоги и на обеды – это косвенная выплата.

А ещё 100 условных единиц, ушло на содержание рабочего места: коммунальные платежи, аренду, амортизацию, уборщицу и так далее. Понятно, что если бы сотрудника не было, то и рабочего места для него тоже не было бы, налоги за него платить не пришлось бы и обеды для него тоже никто бы не готовил. 

Таким образом, затраченными ресурсами будут не 300 условных единиц,, которые осели в васином кармане, а 500 условных единиц, которые были затрачены на то, чтоб работник мог выдать результат.
Кроме того, необходимо помнить, что конечный результат мы определили не как набор файлов и настроек на сервере, а как сумму, полученную от клиента. 

Тут следует обратить особое внимание, что данный сотрудник не занимался поиском клиента, не обсуждал с ним детали и структуру проекта, не обговаривал цену и вообще не имел никакого отношения к коммерциализации результатов своего труда. Таким образом, в затраченные ресурсы необходимо включить ещё и эти расходы.

Исходя из всего перечисленного, чтобы получить для расчета эффективности работы сотрудника нам необходимо выделить из стоимости продукта только прямые и косвенные затраты на сотрудника.

3. Какой вид соотношения было бы правильно использовать для определения эффективности персонала? 

В нашем случае целью является количественная оценка эффективности конкретного работника. Для определения вида соотношения нам нужно понять в каких единицах оно должно выражаться. На поверхности лежат два варианта. Во-первых, это деньги, во-вторых – безразмерные единицы или проценты. 

И тут тоже не углубляясь в рассуждения, остановимся на втором варианте. Будем выражать эффективность в долях целого. 

То есть, если Клиент заплатил непосредственно за работу сотрудника ровно столько, сколько было затрачено на содержание, то эффективность последнего равна единице.

Если работник обошелся фирме дешевле, чем удалось продать его работу, то эффективность больше единицы.

В случае же если фирма потратила на содержание работника больше, чем удалось получить с клиента, то эффективность сотрудника меньше единицы. 

Таким образом, определим соотношение, указанное в общем определении эффективности, как математическую операцию отношения (деления) суммы, которую клиент оплатил непосредственно за работу сотрудника к затратам на его содержание.

Эффективность =
Сумма, которую заплатил клиент / Затраты на содержание сотрудника

Выше уже неоднократно акцентировалось внимание на том, что с клиента была получена сумма, которая включает в себя затраты не только на содержание данного сотрудника, но и затраты на коммерциализацию плодов его труда и желаемая прибыль. А наша цель определить эффективность именно конкретного работника. 

Для этого нам необходимо из суммы, оплаченной клиентом, вычесть затраты, никак не связанные его работой. 

Совершенно очевидно, что менеджер, работающий с клиентом, выполняет свою работу независимо от оцениваемого сотрудника, но расходы на содержание этого менеджера берутся из того же источника.

Таким образом, для оценки эффективности работника нам необходимо из суммы оплаченной клиентом вычесть затраты на содержание менеджера и, возможно, какие-то другие затраты, которые никак не связаны с содержанием работника, но без которых была бы невозможна коммерциализация его работы. 

Результат вычитания необходимо поделить на затраты, которые фирма понесла в связи с содержанием сотрудника. Вот это уже и будет эффективностью одного сотрудника. 

Э  = ( С – К ) / З 

, где:
Э – искомая эффективность сотрудника.
С – сумма, полученная от клиента.
К – затраты на коммерциализацию.
З – затраты на содержание сотрудника.

Расчет эффективности работы персонала. 

Получается что мы можем точно рассчитать эффективность персонала. 

1. Проще всего это можно проиллюстрировать на примере фрилансера.

Вы заказали сделать какой то продукт у фрилансера и заплатили ему за его создание определенную сумму денег, потом вы продали полученный продукт и получили доход.

Так вот можно ли считать, что эффективность работы фрилансера как отношение полученного дохода к затратам на работу фрилансера? Скорее всего можно.
Тут важно учесть, что вы скорее всего тоже потратили свое время на данный продукт.

Поэтому при оценке не забудьте из стоимости продажи отнять все ваши расходы и после этого уже рассчитать эффективность фрилансера.

2. А как быть, если над проектом работало несколько разработчиков?

Как понять эффективность работы отдельно дизайнера, верстальщика, программиста если вы знаете сколько вы заплатили каждому и знаете сколько стоит продукт в целом?Тут тоже есть решение.

Например, при формировании стоимости продукта вы можете оценить для себя (или для заказчика) сколько стоит отдельно дизайн, верстка и программирование.

И, после продажи продукта, определить эффективность каждого сотрудника.

3. А что делать если над проектом трудилось 3 программиста разной квалификации, например: junior, middle и senior? Как в данном случае рассчитать эффективность каждого программиста.

В данном случае можно сделать это так:1) Разбить задачу на подзадачи.2) Оценить Senior – программистом каждую подзадачу в отдельности и получить себестоимость (грубо говоря затраты) работы, если бы работу делал один Senior – программист.3) Сформировать цену всего проекта и отсюда каждой задачи.

А далее начать работу над проектом, назначая на исполнение задачи по программистам.4) Зная сколько задач сделал каждый программист и их стоимость, а также затраты на каждого программиста, можно рассчитать эффективность каждого из них.

5) Может даже получиться что эффективность одного их них меньше единицы.

Тут можно и нужно сделать анализ и понять почему так вышло, где проблема? Для этого мы в принципе и рассчитываем эффективность персонала.

В данном примере не учитываются другие расходы например на: электричество, интернет, работа бухгалтера и т.д.  Все это дополнительно добавляется при формировании стоимости конечного продукта и затрат на содержание работника.

В данном примере мы основываемся на субъективной оценке проекта Senior – программистом. 

Если у вас есть больше времени, то можно поручить оценку проекта всем 3-м программистам. По сути вы должны получить одинаковые затраты по деньгам.

При оценке проекта всеми сотрудниками независимо, мы можем получить очень важные данные.
Беря за эталон одного из программистов можно понять относительно него на сколько другой эффективнее или нет

По каким критериям можно судить об эффективности сотрудника если отбросить в сторону финансовую составляющую.

Данные варианты критерий оценки эффективности работника подходит, например, для руководителей проектов, которые не в курсе стоимости как затрат на проект, так стоимости конечного продукта.

1. Сотрудник выполняет работу в оцененное им же время.

Не каждый сотрудник может оценить время нужное ему на разработку и внедрение какой нибудь задачи. Поэтому способность оценить работу и уложиться в нее – это признак настоящего профессионала. 
В принципе оценку эффективности сотрудника можно перевести в часы. И если разработчики укладываются в оценку своей работы, значит можно считать это как критерий эффективной работы сотрудника.  

2. Реализует задачу с первого раза без внесения в дальнейшем серьезных изменений. 

Это говорит о том, что сотрудник четко понимает задачу, знаком с современными тенденциями в разработке и принимает правильные решения при реализации задачи.

Тут важно чтобы задача было поставлено понятно, без разночтений и даже возможно дополнительно разъяснена или обсуждена с разработчиком.

3. Генерирует мало ошибок.

Это довольно важный показатель, так как проект и идея реализации может быть отличная, но вот при тестирование проекта выявляется куча недочетов, и начинается пинг понг с отделом тестирования. Это очень изматывающий процесс и съедающий драгоценные ресурсы времени.

Если сотрудник сам не проверил свою работу, значит он к ней относится поверхностно.

4. Внесение доработок в существующий проект небольшими усилиями.

Этот показатель определяет насколько разработчик продумал и сделал гибким свой продукт. Прочитал “между строк” техническое задание и предвидел многие доработки.

Простой пример: в задании написано что есть возможность создавать объект и удалять его. Очевидно что в будущем понадобиться возможность его редактировать. Возможно же заложить при разработке продукта этот нюанс.  

5. Сотрудник – учитель.

Не зря в Индии учителя входят в самую высшую касту. Способность научить другого человека чему-то – это очень ценный дар. Конечно чему-то хорошему. Так вот все Тимлиды по моему мнению должны обладать этой способностью. 

Вы когда то задумывались, кто для вас более авторитетный и уважаемый человек: чемпион мира в телевизоре или тренер-учитель, который провел с вами кучу времени и научил вас.   

Людей, которые могут и хотят обучать других людей в вашей компании, надо выявлять, беречь, поощрять и это вам вернется.

6. Сотрудник – консультант.

Когда к вам пришел новый клиент и хочет новый продукт, вы с ним все обсудили и теперь надо переходить к деталям. И тут вам необходима помощь квалифицированного сотрудника, который скажет что можно сделать, а что нельзя. Как можно улучшить проект при минимальных затратах, какая самая неэффективный часть проекта. Т.е. долго делать, результат будет низкий. 

Такие сотрудники тоже на вес золота. Они в принципе очень сильно влияют на проект, на его эффективность.

7. Саморазвитие.

Бывают моменты пауз в проекте. И тут обратите внимание на то, кто и как эти паузы заполняет.

Кто-то берет отгул, кто-то переключился на свой телефон, а кто-то открыл новый материал и пытается его изучить. 

Далее, в начале нового проекта, от таких сотрудников поступают предложения внедрить то или иное новое решение. Такие люди толкают вашу компанию вперед, задумайтесь над этим и просто помогите им.

Заключение.

До сих пор еще никто не разработал точную систему оценки персонала и критерии оценки эффективности работника. На это есть одна большая причина под названием Человек.

Он не предсказуем, на его поведение и работу влияет очень много факторов, которые предсказать практически невозможно.

Особенно если мы имеем дело с творческими, конструкторскими специальностями, где из ничего надо создать продукт.

Чем жестче условия работы и нормы, тем менее они подходят к творческим профессиям. Зато у таких профессий есть большое преимущество: создание чего-то особенного. В данной статье приоткрывается малая часть субъективного мнения по поводу вопроса оценка эффективности персонала. Вам уже самим решать как воспользоваться этим.

Источник: https://staffcounter.net/ru/staff-efficiency-assessment/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.